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王益民教育生活馆

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日志

 
 

名校之为名校的核心竞争力(原创)  

2009-06-18 07:01:11|  分类: 品牌管理(原) |  标签: |举报 |字号 订阅

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 发表于《现代校长与管理艺术》2010年第1期

 近来,关于名校的讨论不绝于耳,《江苏教育》、《江苏教育报》《中国教育报》也曾专题讨论,三槐堂也曾多次撰文思考相关话题,成为名校,是每一个有职业感的校长的办学梦想,一些已经是名校的校长也一直在疑惑:我们是名校吗?是的话如何去超越?我们认为,名校之所以为名校,一定有其核心竞争力,也就是i说,有它在长期的发展过程中培育和形成的蕴涵于学校组织内质之中且难于被其他学校所模仿的,独特的,能够支撑学校过去、现在和未来的一种基础性能力或竞争优势。有这样的五“名”应成为名校的核心竞争力:

第一,名理念。

现在中国的的基础教育学校是最没有个性的学校,这种没有个性一是体现在跟风严重,二是缺乏应有的办学自主权,我看过很多百年老校,他们也被应试折腾得不成人形,百年文脉荡然无存,所宣扬的理念让人无法能真实地感受得到。倒是大学在这方面有所坚守,说起北大、清华,马上就想起“爱国 进步 民主 科学”、“自强不息 厚德载物”;谈到哈佛大学就知道“让真理与你为友”;谈到悉尼大学“尽管星物改变,我们的精神如一”则充满心间。中国基础教育学校在现有体制下却高度统一,千校一面,他们的最本质的核心理念是一致的:分数文化。一些学校,虽然也包装了一下,但骨子里所隐隐透出的“分数文化”也让人觉得寒气逼人。

最近南通师范第二附属小学校长吴和平一行来英桥参观,吴校长的总结十分令人鼓舞,她说:来到英桥,给人的感觉是这里的师生都十分亲切、人文气息十分浓郁、还透着一股国际化的气息。吴校长是我省名校长,二附小是江苏老牌名校,李吉林老师就曾在此校任教并创立了全国闻名的“情境教学法”,吴校长的眼光是独到而深刻的。朱小蔓教授也曾谈过她的英桥感受:“走过透明的玻璃长廊,感受到一种通透的现代化气氛,到处洋溢的是人对人的亲切、爱护和体谅。这应该是一个可以选择、可以热爱、可以生活、可以享受的精神家园。”(《校长的道德使命》朱小曼) 去年我到过卢志文的翔宇高中,时刻感受着是“培育走向世界的现代中国人”学校理念和“鸾翔宇内”的中国气派。

名校的名理念对学校教育具有方向性的指导作用,对教育者的行动具有激励和推动作用,对学校各项工作具有调节作用。简言之名理念具有启动功能、导向功能、激励功能和聚合功能,是为学生一生负责的理念。或许,在基础教育界,正如李镇西老师最近在一本书的序言里所言“教育,是一种悲壮的坚守”。但我想,我们宁愿选择“悲壮”地坚守,也不要“安乐”地苟且。

第二,名师。

首先校长一定要是“名师”,在官本位和校长负责制下,校长对一所学校的影响力太大了,大家都很景仰苏霍姆林斯基,我更关心帕夫雷什的今天,就像我关注着栟茶和洋思的今天一样,一个好校长就有一所好学校,这里寄托了人们对好校长的无限祈盼,同时似乎也透出一个坏校长就有一所坏学校的言外之意。新加坡在他的校长任命书上写道:你的手中有无数个正在成长的生命……这句话的所表达的不仅是一种责任,更是一种使命。

然后,要看这所学校有没有真正意义上的名师,什么是“真正意义”呢?是教书育人的名师,而不是只教书、不育人的那种,无锡一中有一位即将退休的语文老师,他姓杜,我的很多无锡的朋友对他都很熟悉,每当提起杜老师,他们脸上都充满着崇敬之情,不是因为他是一中语文组长,而是源自于杜老师身上知识分子的人文情怀和学术修为。我是很警惕在现有体制下评出的名师,包括一些特级教师,他们对教育理解很深,却叫不出几个学生的名字,他们有很多学术的领路人,却在本校教研组内寸步难行。还说一中的那位杜老师,几年前无锡一中让他报特级,他数度婉拒,道理也简单:要填的表格太多,不如多读点书,对学生实惠些。

名师的还要有自己的教育、教学主张,这是名师成熟、成功的核心因素。成尚荣先生说:“(教学主张)在很大程度上表达着教师成熟的程度和专业发展的深度。同时,教学主张的形成是教师长期历练和专业发展深化的过程。在形成的过程中,教师不断总结、提炼自己的经验,不断汇聚、提升自己的实践智慧,开发了自身生命的活力,积蓄着可贵的能量。”与学校没有个性一样,我们很多老师也是没有个性的,一本教参打天下,不信你去问一问老教师们,他们是如何理解自己专业的,保证他说不出道道来。

第三,名课程。

既然是名校,就一定要有自己的校本化的课程,有人说,把常规做好就是特色,我承认,像后六那样把常规做到极致的确是特色,但仅有常规特色不能造就名校。还有人说,校本课程嘛,就是搞点课外活动,什么吹拉弹唱、琴棋书画,逢个什么节来点汇报表演,这些做得再精致,也就是个活动课。基于校本的课程是以综合性信息和直接经验为主要内容,以学生主体的学习活动及体验学习为主要形式,以促进学生的认知、情感、行为的统一协调发展为主要目标的课程及教学组织形态。它是学校自主决定的课程,它的开发主体是教师。教师开发课程的模式是实践—评估—开发,教师在实践中,对自己所面对的情景进行分析,对学生的需要做出评估,确定目标,选择与组织内容,决定实施与评价的方式。

按照《国际教育百科全书》对于课程的界定,课程有五个要素:1.对于学生和社会的构想,2.目标与目的,3.具有选择性、范围和顺序的内容或教材,4.实施方法,5.评估。说到华师大二附中,马上想起他们的“主题班会课程化”,说到华士实验教育集团马上就知道他们的“少年科学院”。

把特点朝特色去做,把特色朝课程去做,几年下来,俨然名校。

第四,名团队执行力。

ABB公司董事长巴巴维克有一段精彩的论述:“任何组织的成功都是5%正确的决策加上95%高效的执行,没有执行,一切等于0。”很多学校都在学名校,拿回家一沓子“制度”,结果还是没成为名校,何哉?是他们还有一样东西没有拿回去,那就是团队执行力。我这里是说“团队执行力”,它不同于校长执行力,很多校长也很卖力,但学校就是上不了台阶,为什么?他(她)没有吧个人的执行力转化为团队执行力。《细节造成的差距》的作者汪中求也说“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章制度、管理制度,缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”如果没有执行力,再完善、再科学可行的决策方案,也只能是沙盘上的蓝图或墙壁上的标语而已。

团队执行力有三个来源,一是校长;二是中层;三是制度本身。由一个故事非常古老,但给人的气势是永恒的:19世纪美西战争中,美方有一封具有有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚正在丛林作战,没人知道他在什么地方。此时,挺身而出的一名军人——罗文,不讲任何条件,历尽艰险,徒步三周后,走过危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。 罗文的执行力赢得了战争的胜利,团队的“没有理由”的执行力也能把学校带向名校。

第五,名质量。

说到质量,很多学校总要摆出他们的中高考成绩,小学没有成绩怎么办,比负担,谁的家庭作业多、作业难,谁就是名小学;还有,摆他们的各类奖牌,这个东西最容易唬人,你寄上100篇作文,篇篇获奖,然后是问你要证书制作费,在不准教育部门举办竞赛的气候下,立即有一些民办机构填补了空白。“名质量”首先要有一个全面质量观,不仅是分数,还有更多能体现办学成绩的成绩;还有一点,是全体学生的质量,而不少数尖子生的质量。我认识一位新加坡校长,他说,他的学校要展出什么,一定是每位学生都有作品,不像中国,只有少数“精品”。

我一直再想,那些所谓名校的中高考成绩,如果没有名生源他们会怎么样?那些个奖状、奖杯,如果没有家长银子还那么熠熠生辉吗?名质量也要成绩,也要奖杯,但前提是孩子们是否幸福、真实地生活着。

这五“名”中“名师”、“名课程”是学校生产力;“名团队执行力”学校经营力;“名理念”是学校文化力。其中,“名师”、“名课程”这学校生产力是学校核心竞争力的基础;“团队执行力”这学校经营力是学校核心竞争力的表现途径和竞争手段;“名理念”者文化力是学校生产力的原动力,也是学校核心竞争力之核心。

学校文化力和学校经营力的整合产生学校教育的品牌效应,即“名质量”,成为学校核心竞争力的物化标志;而学校文化力和学校生产力的结合则产生学校教育的特有品质,成为学校核心竞争力的内在标尺。有了这五“名”,你就是名校,一所不易被模仿或被移植的名校。

 

 

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